Интервью с генеральным директором Научного и технологического парка Гонконга Энтони Таном

«ВЫ НЕ МОЖЕТЕ НАЧИНАТЬ СТРОИТЬ ЦЕПОЧКУ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ С НУЛЯ»

Крестным отцом инновационной системы Гонконга был азиатский финансовый кризис, который жестко развеял миф о гарантированном процветании местного финансового сектора и торговли. Однако «шторм» 1998 года не смог поколебать официальной политики невмешательства государства в формирование национальной инновационной системы.

С момента появления индекса экономической свободы в 1995 году Гонконг ежегодно занимает в нём первое место в течение уже 17 лет. Переход территории под юрисдикцию КНР в 1997 году практически никак не сказался на базовых принципах экономической политики правительства территории, которое продолжая политику британской администрации, отдаёт приоритет в управлении экономикой свободному рынку и частному сектору. Единственным значимым исключением на этом фоне стали шаги правительства, предпринятые на выходе из азиатского финансового кризиса в сфере инновационной экономики. В 1999 году правительство создало специальный фонд в размере 5 млрд гонконгских долларов (645 млн долларов американских) для поддержки прикладных научно-исследовательских проектов, а в 2001 -- Корпорацию научных и технологических парков Гонконга, ставшую базовым институтом местной инновационной системы.

Несмотря на весьма скромный объем господдержки научно-технический бизнес в Гонконгском парке можно назвать вполне процветающим. Из 277 компаний, прошедших инкубационную фазу в ГКНТП, к концу 2011 года на рынке оставались 216. Это очень высокий показатель, согласно данным Гарвардской бизнес-школы, для большинства секторов уровень «реальной смертности» (т.е банкротства) среди инновационных стартапов в первые пять лет существования колеблется на уровне 30-40%.

Высокую жизнеспособность выпускников гонконгского инкубатора связана с успешной работой по налаживанию бизнес связей с материковым Китаем. Принцип «разработано в Гонконге - сделано в Китае» успешно удалось реализовать уже многим компаниям-резидентам гонконгского инновационного парка. В частности по этой схеме выстроен бизнес компании Sensixa, отпочковавшейся от Лондонского Имперского колледжа. Sensixa разрабатывает и производит контактные сенсоры, способные отслеживать степень физических нагрузок и состояние организма пациента. НИОКР-центр в Гонконге позволил компании в сжатые сроки вывести свой продукт на рынок Юго-Восточной Азии за счет низкой стоимости производства в континентальном Китае. В 2010 году разработанный компанией Bluetooth сенсор, носимый за ухом, был признан консорциумом Bluetooth Special Interest Group лучшей разработкой года в мире.

Для Philips Гонконг стал полигоном для адаптации своих новых разработок к азиатскому рынку. Деятельность открывшегося в 2004 г. R&D центр Philips с самого начла была сфокусирована на бытовой технике, производство которой ведется на заводах компании в Шенчжене и Дунгуане. В 2010 году Philips расширила свое представительство в парке, перенеся сюда, штаб-квартиру своего азиатско-тихоокеанского дивизиона.

Исследовательским центр в Гонконгском парке располагает и шестой по величине китайский автопроизводитель компания BYD, контролирующая также значительную долю рынка перезаряжаемых батарей. Исследования BYD связаны с проектом создания китайского электрокара и увеличения эффективности технологий аккумуляции энергии. В настоящий момент компания уже ведет выпуск гибридной модели BYD F3DM на своем шенчженском сборочном предприятии.

О работе Научного и технологического парка Гонконга нам рассказал в интервью его генеральный директор Энтони Тан (Anthony Tan).

«Наша задача – максимизировать прибыль»

— Развитием в Америке или в Западной Европе движет спрос со стороны крупной промышленности. Гонконг же – совсем небольшая территория. Кто покупает ваши инновации? Где ваш рынок? А кто ваши потребители?

— В Гонконге проживает всего 7 миллионов человек. Поэтому внутренний спрос на инновации не очень большой. Но в нашем случае это и не важно. Наш рынок - это весь Китай. Даже больше – вся Азия. С географическим положением нам повезло: Гонконг в самом центре этого региона. В качестве примера могу привести бизнес модель «Гонконг-Дельта Жемчужной реки»[1], которую мы развиваем в последние годы. В рамках это модели наш Научный парк функционирует как центр НИОКР для производственных мощностей в Гуанчжоу, Шэньчжэне, Чжухай, и других городах Гуандуна.

— Корпорация науки и технологий Гонконга была создана в 2001 году? Почему не раньше или не позже?

— В силу исторических обстоятельств Гонконг получил известность прежде всего как торговый и финансовый центр. И по сию пору наши позиции в обоих этих сферах достаточно сильны. Однако если вы хотите иметь стабильную, растущую и устойчивую экономику, вы должны работать над развитием инноваций и технологий. Даже если в основном специализируетесь на финансовом и торговом бизнесе. Вы не можете быть достаточно конкурентоспособными, имея лишь выгодное географическое положение и яркую историю. Это просто не работает. Для развития необходимы технологии. Впрочем, надо признать, непосредственным толчком к принятию этой новой философии стали потрясения конца ХХ века -- прежде всего азиатский экономический кризис 1998 года, когда мы за год потеряли больше 5% ВВП.

Кто страдает во время кризиса больше других? Сфера финансов, торговля. Если вы не диверсифицируете свою экономику, вы неизбежно пострадаете. Именно поэтому нам и пришлось искать новые подходы к развитию экономики. Благо было, от чего оттолкнутся. Дело в том, что в Гонконге находится восемь университетов мирового уровня. Из этих восьми шесть – это научные институты. Из этих шести три наших университета постоянные члены рейтинга 50 лучших университетов мира – Китайский университет Гонконга, Университет Гонконга и Университет науки и техники. Ежегодно все вузы Гонконга выпускают около 78 тысяч выпускников, из них как минимум 37% -- это инженеры и специалисты в области естественных наук. Это мощный ресурс, но после того как в конце 1980-х гонконгский бизнес перевел все производство на материк он был задействован, мягко говоря, не на 100%. Так что выбор был вполне очевиден – стабильность, сбалансированность развития могла быть обеспечена путем диверсификации экономики через создание профильных рабочих мест для наших выпускников.

— Насколько тесные связи между вами, Корпорацией научных и технологических парков Гонконга, и между этими университетами и научными центрами?

— Думаю, мы установили очень тесные связи. Они должны быть, потому что когда вы развиваете инновации и технологии, вы должны создать сообщество и среду знаний, и в этом академическое сообщество должно играть очень важную роль. Поэтому мы тесно работаем с университетами. Мы также очень тесно работаем с компаниями, многие из которых - это малый и средний бизнес.

— Есть ли у вас совместные программы?

— Да конечно. Есть соглашения по совместному использованию и развитию лабораторного комплекса. В частности, с Китайским университетом, с Баптистским университетом, с Университетом науки и техники. Но кроме того с рядом университетов у нас есть общие исследовательские программы в ключевых сферах, например, в технологиях ветроэнергетики.

— А какую роль эти университеты сыграли в создании и развитии вашего научного и технологического парка?

— Наверно, мне стоит остановиться на истории нашего создания. Корпорация научных и технологических парков Гонконга была учреждена, как уже было сказано, в 2001 году в форме публичной корпорации (public corporation). Это довольно распространенный формат в Британском Содружестве, в которое Гонконг раньше входил. Обычно такие структуры – это, по сути, полугосударственные организации, основанные правительством, где оно контролирует 100% акций. Но мы не являемся государственными служащими. На самом деле, нами управляет независимый совет директоров. Из 16 членов совета лишь один представляет государство, остальные 15 – это независимые директора. В общем, мы не управляемся напрямую государством. В этом наше отличие от, например, американских парков, которые почти все были созданы университетами или при их прямом участии.

— Насколько данная структура управления на ваш взгляд адекватна стратегическим целям парка?

— Вполне адекватна. Вы знаете, как работает государство … Далеко не всегда безупречно и эффективно. С учетом этого наш юридический статус и структура управления максимально ограждают нас от внешнего вмешательства. Кроме того, в наших уставных документах зафиксировано, что мы являемся коммерческой организацией, ориентированной на получение прибыли. Благодаря этому наша работа с самого начала строилась не по модели государственного агентства, распределяющего бюджетные субсидии, а как активного участника рынка высоких технологий. Мы должны были найти способы создавать прибыль и использовать ее для поддержки и развития инновационных технологий. Иными словами, мы работаем полностью на коммерческих принципах, и я постоянно говорю своим подчинённым, что наша задача – максимизировать прибыль.

— Какие дополнительные факторы вы выделили бы в качестве ключевых для формирования гонконгской инновационной системы?

— Гонконг – это уникальное место. Благодаря этому у нас есть определенные преимущества пред инновационными парками в других странах. Нам немного проще привлекать компании и таланты. Что бы обеспечить успех в долгосрочном проекте подобном нашему вам необходимо сделать мощный старт, заложить базу для дальнейшего развития. Добиться этого без привлечения крупных корпораций, уже обладающих передовыми технологиями и опытом их создания сверхсложно, а в настоящий период наверное уже и невозможно. Вы не можете начинать с нуля строить цепочку добавленной стоимости. На самом деле, вы, конечно, можете это сделать, но в этом случае у вас это займёт очень и очень много времени. Поэтому почти у всех иннопарков главная задача на начальном этапе работы сводится к привлечению ведущих ТНК, в сотрудничестве с которыми затем можно будет помогать другим компаниям строить и развивать технологический кластер, создавать цепочку добавленной стоимости. Полагаясь лишь на себя, невозможно быстро развивать инновационную экономику. Если у вас нет каких-то прорывных открытий или вы не производите уникальные вещи, другого пути нет.

— Где вы нашли первоначальный капитал для создания инфраструктуры, для запуска других операций и услуг? И как ваш Научный парк финансируется сегодня?

— Мы получили деньги и землю от правительства. Не буду вдаваться в лишние детали, но руководство Гонконга стремилось доказать свою приверженность идее развития инноваций и технологий. Именно поэтому государство выделило нам очень хороший участок земли, прямо по соседству с гаванью. Если бы эта земля была продана частным девелоперам для строительств или других целей, то она принесла бы сотни миллиардов долларов. И эту прибыль государство получило бы очень быстро, но выбор был сделан в пользу нашего проекта.

— Эту землю вам передали бесплатно и без каких-либо условий?

— Землю нам передали в качестве взноса в уставной капитал нашей компании. Мы коммерческая организация и правительство не выделяет нам, так скажем, ежегодного бюджета. Деньги для своей деятельности мы должны зарабатывать сами, используя уставной капитал и активы, переданные нам в его счет. Кроме земли, государство также профинансировало строительство 1-й фазы технопарка. Так что у нас было с чего начать, с чем выйти на рынок. Дальше мы уже работали сами, брали займы, расширялись, гасили кредиты из прибыли и реинвестировали в новое строительство.

— Государство в Гонконге оказывает науке какую-либо регулярную поддержку? Существуют ли стимулирующие меры, налоговые льготы и т.д.?

— Мы не пользуемся никакими привилегиями. Гонконг – это территория с низкими налогами. У нас 15%-й налог на доходы физических лиц, 16,5% -- корпоративный подоходный налог, и это максимум. Поэтому, что касается налоговых льгот, то их нет и они не нужны. Из значимых мер господдержки существует только программа софинансирования исследований. У государства есть фонды, за счет которых оно субсидирует отдельные исследовательские проекты. Например, если компания хочет вложить миллион долларов в определённые исследования и если она готова проводить эти исследования в рамках локальных университетов или исследовательских центров, государство выделит такую же сумму.

— На фоне других развитых стран этот подход выглядит весьма аскетичным. Насколько он эффективен?

— Правительство Гонконга в эту политику верит, но я нет. В инновационных технологиях вам на самом деле необходима государственная поддержка, чтобы запустить эти процессы и организовать такую систему. Без поддержки государства и специальной политики ничего не получится. Понимаете? Поэтому государство должно разрабатывать политику, оно должно подчеркнуто демонстрировать приверженность идее развития инноваций и выделять финансирование на эти цели, как минимум, на начальной стадии.

«Компании-резиденту не нужно красивое здание»

— Учитывая накопленный опыт, каких ошибок вы постарались бы избежать, если бы вам пришлось строить Научный парк снова?

— Думаю, мы извлекли несколько ценных уроков. Во-первых, есть проблема «тумана войны», ход реальных событий не предсказуем. То, что вы первоначально планируете, может не получиться, а полученный результат будет отличаться от запланированного. В нашем случае, когда мы строили научный парк, это касалось сроков и типа компаний, которые мы рассчитывали привлечь. Аналогичная ситуация сложилась и при отборе направлений исследований и типов услуг, которые мы собирались предлагать нашим клиентам.

Когда вы запускаете проект научного парка, может оказаться, что ваше оборудование – это не совсем то, что требуется реальным компаниям-резидентам. Если подобное случилось, еще раз проанализируйте свои представления о том, какой тип технологических компаний вы хотите у себя видеть.

Другой распространенный тип ошибок связан с планированием инфраструктуры. Нельзя строить стандартные офисы, не привязанные к технологической специфике и потребностям потенциальных резидентов. Мы на первом этапе, в результате ряда просчетов, не смогли подобающим образом обеспечивать наших клиентов помещениями под небольшие лаборатории. Но мы учились по мере роста, мы стали понимать, какой тип инфраструктуры требуется. Компании-резиденту не нужно красивое здание, для него важна правильная среда и функциональность.

Еще один важный урок связан с формированием кластеров. Если вы этим специально не занимаетесь, они не появятся. Вначале, мы предполагали, что компании нужно только обеспечить необходимыми физическими и материальные активами, и все само завертится. Ничего подобного. Такие активы – это лишь один элемент. Второй необходимый элемент – услуги. У вас должно быть четкое понимание того в каких услугах могут нуждаться различные типы компании в отдельные периоды своего развития и вы должны быть готовы эти услуги предоставить или обеспечить их получение резидентами за счет партнерских, кооперационных и иных связей. Поэтому вам нужно сразу начинать строить такие вещи, как сообщества и неформальные сети. Важность именно этих вопросов мы не понимали поначалу. Но мы должны учиться и уделять основное внимание не материальной, или физической, стороне дел, поскольку успех обеспечивается не только материальными активами. Успех достигается знаниями, услугами, которые мы предлагаем этим компаниям. Это очень важный аспект.

— А как бы вы в целом оценили ситуацию с рынком венчурного капитала в Гонконге?

— Гонконг – это финансовый центр. Мы не страдаем от недостатка денег, но, к сожалению, у нас явный недостаток всех типов венчурного капитала и фондов бизнес-ангелов, потому что в Гонконге, точнее, в Китае и Азии слишком много возможностей. Обычно деньги вкладывают в уже налаженный бизнес, в сформировавшиеся и закрепившиеся на рынке компании. Нам довольно сложно убедить частных инвесторов вкладывать деньги в фонды бизнес-ангелов и другие венчурные фонды. Проблема в том, что они заинтересованы в быстрой гарантированной прибыли, и пока быстрое получение прибыли им обеспечивают другие, менее рискованные типы бизнеса к нам они особого интереса не проявляют.

Мы вынуждены конкурировать за инвестиции с банковскими операциями, торговлей, производителями электроники и т.д. Очевидно, что предсказуемость и скорость оборота средств у них много выше, так что мы в этой ситуации вынуждены искать нестандартные аргументы для убеждения инвесторов.

В первую очередь мы концентрируем свои усилия на предпринимателях, производителях оригинального оборудования, которые за последние 30 лет накопили большие деньги. Сложив свои вклады в венчурном фонде, они на выходе через 5-7 лет получат 4-5 компаний, которые будут упорно на них работать. По сути, это почти как пенсионный фонд, понимаете? В то же время мы пытаемся работать и над улучшением системы венчурных инвестиций, увеличением их объёма, чтобы научить наше финансовое сообщество, чтобы произвести на него впечатление, на всех инвесторов Гонконга.

— Обычно в технопарках формируется многоуровневая среда, включающая ТНК, стартапы, средние технологические компании. Как вы строите отношение с этими различными типами компаний на практическом уровне?

— На практическом уровне мы не видим разницы в работе с ТНК или стартапом. Поймите меня правильно, мы не слепые. Но для нас и те, и другие, во-первых, клиенты, во-вторых, для успеха парка они важны в равной мере. Так что в вопросах доступа к материальным активам, лабораториям никакой дифференциации нет. Дифференциация начинается в вопросах услуг, которые мы оказываем. Здесь необходима ручная подгонка под индивидуальные потребности каждой компании. За этот блок работы у нас отвечает Группа по развитию бизнеса, которая постоянно контактирует с резидентами для анализа их текущих и перспективных потребностей и готовит для них пакеты услуг, начиная от поддержки в технологической области вплоть до организационных вопросов развития и продвижения продуктов, рекламы и т.д. и т.п. Во всех этих областях у нас есть программы для поддержки компаний всех весовых категорий.

— Консультирование и прочие услуги обеспечивают существенную долю доходов Гонконгской корпорации научных и технологических парков?

— Нет, главный источник дохода – это арендная плата за помещения в технопарке. Мы также управляем тремя промышленными комплексами. Это наш доход. За услуги по консультированию мы платы не берём, кроме услуг по использованию лабораторий. Тариф на лабораторные услуги мы стареемся держать минимальным, что бы хватало на покрытие затрат. Наша задача – помочь в создании технологического кластера Гонконга. Поэтому мы стремимся поддерживать прикладные исследования и разработки, которыми занимаются компании, приезжающие сюда. И для этого мы обеспечиваем их рядом услуг, чтобы они процветали. Мы не предоставляем услуги для извлечения прибыли.

— А арендная плата? Насколько она высока – на уровне рыночных цен или ниже?

— Ниже, но не значительно. И это тоже часть нашей политики поддержки компаний-резидентов.

— Вы упоминали, что когда только начинали, огромную роль играл крупный бизнес. Сейчас же вы стараетесь сосредоточить внимание на малом и среднем бизнесе, на малых инновационных предприятиях. Какой же бизнес – малый и средний или крупный - для вас важнее, какой бизнес оказывает более ощутимое влияние на ваш рост сейчас и в предыдущие периоды вашего развития? Какая сложилась тенденция?

— В самом начале, когда вы только начинаете, ТНК необходимы, чтобы построить сам технопарк и создать технологический кластер. Но при этом важно понимать, что большинство корпораций – это не чисто централизованные структуры. В них есть различные бизнес подразделения. Вам нужно внимательно анализировать, какой вид бизнеса им интересен, и помогать им в развитии прикладных исследований и разработок в этом направлении работы компании.

Такие регионы, как наш, где всего 7 миллионов населения, не могут привлечь компании типа BASF, чтобы они открыли здесь полномасштабный центр НИОКР. Начнём с того, что ни одна ТНК так больше не делает. Они больше не создают универсальных центров, которые занимаются всеми интересующими их исследованиями. В конце прошлого века крупные ТНК начали активно дробить свои исследовательские центры на более мелкие, динамичные и специализированные дивизионы, перемещая их в те регионы, где они могут проводить необходимые компании исследования с минимальными издержками. Поэтому для нас реалистичная задача состоит не в том, чтобы привлечь условно BASF, а в том что бы условный BASF разместил у нас, например, свои исследования в области тонких фотогальванических пленок.

Если вы ориентируетесь не просто на крупную корпорацию как таковую, а на эти специфические исследования, интересные данной корпорации и располагаете удачным набором условий для их проведения, у вас есть хороший шанс что она действительно станет одним из ваших резидентов, как, например, произошло в нашем случае с DuPont.

Именно этим мы и занимаемся, и именно об этом я веду переговоры с корпорациями. Мы концентрируем внимание на конкретных технологиях. Например, мы активно привлекаем компании проводить у нас исследования в области экологически чистых технологий. Гонконг, как вы знаете, находится в зоне тропиков. Кроме того, здесь здания очень компактно расположены, а оборудование для исследований в области экологически чистых технологий, солнечные батареи можно размещать на внешней стороне зданий, где они поглощают солнечные лучи и превращают их в электричество. В общем, есть все необходимые условия для подобных проектов плюс наш сервис.

«Вам обязательно нужна ниша»

— Сегодня во всём мире огромное многообразие научных парков. Какие из них вы считаете самыми лучшими, самыми эффективными в Азии и во всём мире в целом?

— На самом деле, очень трудно сказать. Все научные парки разные. Но думаю, что один из самых успешных – это Синьчжу в Тайване. Они начали с нуля, но сумели основательно закрепиться в разработке полупроводников, электроники, ИКТ и др. Мне кажется, это, пожалуй, один из самых успешных примеров. Конечно, есть и другие. Сейчас все говорят о Сингапуре. Но думаю, что там пока нет хороших результатов. Государство вложило много денег, но в Сингапуре много таких же проблем, как у нас. Это маленькая страна с маленьким рынком и т.д.

— Высока ли сейчас конкуренция между различными инновационными центрами?

— Все понимают, что в XXI веке развитие страны, её благополучие может быть обеспечено только за счёт инновационных технологий. Поэтому все этим активно занимаются. Не вызывает никаких сомнений, что конкуренция очень высока. Поэтому вы должны найти свою нишу. Иначе вы никак не сможете избежать конкуренции. Сейчас привлечь инвестиции пытаются все, но получается не у каждого.

— На самом деле, по этому вопросу есть разные мнения. Некоторые считают, что между различными инновационными центрами больше сотрудничества, нежели соперничества, особенно в Европе. А Вы полагаете, что конкуренция крайне сильна.

— Понимаете, как я уже сказал, конкуренция между ними есть всегда. Это неизбежно. Поэтому вам обязательно нужна ниша. Заняв, окопавшись в ней, вы уже можете позволить себе искать возможности для кооперации и комбинирования, позиционировать себя по отношению к другим инновационным регионам, что может казаться сотрудничеством.

— Да, но, по сути, вы просто используете свои конкурентные преимущества.

— Верно.

— Как вы считаете, не приведет ли конкуренция между различными технопарками к их большей специализации?

— Думаю, что нет. Как я уже сказал, каждому из нас нужно найти свою нишу. Что у нас уникального? Почему мы привлекаем таланты? Это наши университеты, те исследования, которые проводятся в Гонконге. Всё это демонстрирует наши преимущества. И в то же время, не думаю, что кто-то из нас однажды решит: «Всё, мы собираемся прекратить работу по определённому направлению», потому что мы не можем знать, кто победит, а кто проиграет в долгосрочной перспективе. Поэтому вы должны заниматься разными направлениями, но при этом вам нужно найти свою нишу, отдельную область, где вы чувствуете свои сильные конкурентные преимущества из-за доступных ресурсов, из-за земли или какой угодно уникальности. И именно в это надо вкладывать больше ресурсов, в построение и развитие этого сектора, не исключая при этом другие.

— Каковы основные принципы управления таким «портфелем» различных направлений?

— По существу, вам нужно определить несколько широких технологических кластеров. Затем в рамках каждого кластера вы анализируете, в каких из них у вас есть нечто уникальное, есть технология, разработка которой позволит вам стать лидером мирового уровня и формируете список приоритетных технологий. Следующий шаг - разработка программ исследований и коммерциализации. Вам необходимо объединить вокруг ваших уникальных технологий компании и университеты, сконцентрировать ресурсы и развивать до промышленной стадии. Параллельно вы можете заниматься и поддержкой других исследований, но фокус терять нельзя. Если из этих шести одна или две будут признаны во всё мире, то это уже успех. И тогда вы можете двигаться вперёд.

— Если позволите, я бы хотел задать вопрос о вашем участии в прибыли компаний. Герберт Чен из Научного парка Университета Цинхуа рассказывал нам, что когда они только запускали систему поддержки стартапов, они пытались максимизировать долю технопарка в новых стартапах.

— До недавнего времени мы вообще не имели доли в таких компаниях. Но опять-таки нам нужны средства для того, чтобы помогать новым стартапам. Поэтому, на самом деле, сейчас в совете директоров обсуждается предложение ввести подобную практику. Но, как и Герберт, мы понимаем, что наша доля не должна быть большой. Сейчас обсуждается возможность зафиксировать максимальную долю в капитале стартапов в размере 5%.

— А нынешний финансовый и экономический кризис, который сейчас переживает практически весь мир? Как он отразился на Гонконге в целом и на вашем технопарке в частности?

— Каждый раз, когда начинается экономический спад, число заявок по стартапам растёт.

— Почему так происходит?

— Потому что возможностей становится меньше, и люди пытаются создать собственные компании.

— Они теряют работу и открывают своё дело?

— Именно. В условиях ограниченных возможностей они вынуждены открывать свой бизнес, искать новые способы инвестирования. С другой стороны в условиях кризиса доступность финансирования всегда снижается. В подобных ситуациях, как два года назад, когда начался кризис, нам действительно пришлось помогать некоторым нашим компаниям. Не только в плане аренды. В общем, нам иногда приходится оказывать и кризисную помощь.

— Когда мы начали нашу беседу, вы упомянули, что у вас в Гонконге около 80 тысяч выпускников ежегодно, и одна из причин, почему был создан ваш научный парк, была в том, чтобы решить проблему безработицы…

— Нет, чтобы создавать новые возможности трудоустройства. Дело не в проблеме безработицы, а в выпускниках научных и инженерных университетов. Без возможностей трудоустройства, которые мы создали, они всё равно могли бы найти работу – стать банкирами, заняться торговлей. Но тогда они не использовали бы те инвестиции, которые в их обучение, в них самих вложило общество. Сами по себе наши научные и инженерные школы хороши, но когда студенты выпускаются, подходящей работы, где нужны их навыки, нет. Именно этим мы и хотим заниматься. Это наш так скажем «урожай», то, что мы посеяли, и мы очень хотим помочь этим выпускникам расти дальше.

— Решили ли вы эту проблему?

— Не думаю, что мы уже решили эту проблему. Мы не создали достаточно большое количество рабочих мест, чтобы эффект оказался значительным. Поэтому нам нужно продолжать работать в этом направлении. Но могу сказать одно – многие из наших лучших специалистов уедут и станут работать в США и Европе. И у этого есть и хорошая сторона. Около 50 компаний из наших более чем трёхсот основаны людьми, которые вернулись обратно. Чаще всего это китайские американцы, которые работали в Силиконовой долине или в каких-то крупных международных компаниях в США, а потом возвращаются, чтобы открыть здесь своё дело. Это значит, что они видят здесь возможности. Используя это, мы создадим инновационную экосистему, а затем создадим ещё больше рабочих мест для наших специалистов. Но должен сказать, что за эти десять лет мы в общем-то внесли существенный вклад в решение этой проблемы.