Случаев, когда стартапы терпят фиаско и закрываются, намного больше, чем громких историй успеха. Одни команды уходят с рынка тихо и незаметно. Прекращение деятельности других сопровождается громкими скандалами. Конец 2013 года ознаменовался шумихой вокруг одного из трэвел-стартапов: недовольные клиенты рассказывали в соцсетях, что им испортили новогодние каникулы. Эта история повлекла за собой массу обсуждений. Рынок снова заговорил о доверии к молодым компаниям: могут ли люди пользоваться услугами стартаперов, видя перед глазами негативные примеры? Имеют ли молодые предприниматели право на ошибку? И нужно ли осуждать кого-то в случае неудачи? Об этом в интервью Sk.ru рассуждает основатель и управляющий партнер фонда Almaz Capital Partners, член Совета Фонда «Сколково» Александр Галицкий.
Основатель и управляющий партнер фонда Almaz Capital Partners Александр Галицкий. Фото из личного архива
— В последнее время от экспертов венчурного рынка часто можно услышать разговоры про «право на ошибку» для стартапов. Эта тема перекочевала к нам из Кремниевой Долины — там к неудачам в бизнесе относятся довольно спокойно. А какое у вас отношение к стартаперам, которым приходится сворачивать дела?
— Я считаю, что на ошибках, как правило, учатся. У любого человека, а значит, и у любой компании бывают неудачи. По-моему, лучше иметь дело с человеком, у которого есть какой-то опыт, пусть и не самый успешный. Конечно, в каждом случае надо анализировать, почему что-то не получилось, где и почему ситуация стала тупиковой и нет возможности совершить пивот (смена бизнес-модели или направления деятельности стартапа - прим. sk.ru) Ведь причин неудачи может быть множество. К неудачам, как и к успехам, надо относиться со вниманием, размышлять, просчитывать, почему произошло именно так, а не иначе. Так рождаются серийные предприниматели.
— Что может довести стартап, у которого неплохо идут дела, до краха, даже если он получил серьезные инвестиции?
— «Дела идут неплохо» — понятие очень растяжимое. На хорошо и плохо идущие дела всегда есть метрики: все можно измерить и понять, в правильном ли направлении совершается то или иное движение, рассчитать, как действовать, продолжать двигаться в выбранном направлении или нет. Когда понятных метрик нельзя построить, это говорит о том, что в стартапе что-то не так. Значит, его начали без понимания бизнеса. Когда дела идут хорошо, это должно чем-то подтверждаться. Конечно, показателями не являются ни победы в конкурсах, ни публикации в СМИ, ни даже полученные инвестиции. Реальным показателем является только адекватный для каждого этапа развития стартапа результат — в зависимости от того, сколько усилий и денег затрачено, можно понять, какой должна быть отдача. В любом случае, на каждом этапе возможно посчитать, нормально движется проект или нет.
— Ели существуют метрики, все расписано, все измеряемо — то почему же все-таки многие стартапы терпят неудачу и закрываются?
— Чаще всего стратапы — это, по сути, неопытные команды.
— Но ведь есть менторы — если уж стартап смог привлечь деньги, тем более, немаленькие — должны быть люди, заинтересованные в том, чтобы эти деньги сохранить и приумножить. Неужели неопытной команде не к кому обратиться за советом?
— Есть несколько моментов. Во-первых, бывают антрепренеры, которые никого и никогда не слушают, делают только то, что считают нужным. Во-вторых, внутри компаний иногда случаются разлады, сложные ситуации, из которых очень трудно выбраться — модель «лебедь, рак и щука». И, в третьих, менторы тоже все разные и тоже ошибаются. Бывает, что они дают неправильные советы. Право на ошибку имеют все, это человеческое свойство — ошибаться.
— Если становится понятно, что стартап движется не в ту сторону, показателей нет — есть ли шансы развернуть все в более благоприятную сторону?
— У любого бизнеса могут и должны быть пивоты. Есть единичные примеры, когда бизнес, начавшийся с определенной идеи, в ней и реализовался. В своей первоначальной идее не реализовались ни Google, ни Facebook. Как я уже говорил, на каждом этапе должно быть понятно, куда движется стартап. Второй момент — ориентация стартапа: b2b, b2c, сервисный, продуктовый. Например, если я запустил сервисный стартап, но через два месяца у меня нет клиентов, то я должен закрывать бизнес.
Если это технологический стартап, то и тут опять есть разделение: b2b и b2c. В первом случае на начальном этапе, когда ты прошел и проговорил с десятью-двадцатью компаниями, которые могли бы быть твоими клиентами, становится понятно, как достичь того или иного результата с ними. На этой основе выстраиваются те или иные критерии. Если все идет по плану, и происходят некие достижения, но денег не хватает — можно их привлечь, если становиться понятно, что эти деньги будут потрачены на движение бизнеса вперед, а не на поиск направления движения.
— Можете привести примеры удачных пивотов из своего опыта или из опыта коллег по рынку?
— Часто пивот — это просто некое изменение бизнес-модели, технологический пивот очень опасен. В качестве примера возьмем довольно успешную нашу портфельную компанию Acumatica. Когда-то было принято решение перейти от модели продаж только через партнеров к OEM-модели (от английского Original equipment manufacturer, компонент продукта, использующийся как составная часть завершенного продуктового решения; JEM-версии продуктов предназначены для поставки вместе с аппаратным обеспечение – прим. sk.ru), продажи сразу стали расти, и это сразу дало импульс развитию. Другой пример: у компании Jelastic изначально была ориентация на девелоперов, использующих Java. Потом оказалось, что лучше предоставлять платформу, позволяющую запускать приложения. Это сразу вывело проект в b2b сегмент.
Тот же Evernote, всем известный — на каком-то этапе я им занимался — когда пытались делать десктопную версию и ставить клиент на мобильный телефон. Я им предложил уходить в онлайн и делать ставку на iPhone, который тогда входил в моду. Идею реализовывали уже другие люди. Фил Либин, естественно, в своей интерпретации, сделал этот пивот, и Evernote превратился в успешный сервис.
Есть примеры, когда пивоты начинают делать поздно или неправильно. У нас такое было с TravelMenu. Или, делая пивот, понимаешь, что необходимо очень много средств, которые ты не в состоянии обеспечить. Это тоже может стать причиной закрытия стартапа.
Вообще, есть идеальное сочетание для любого стартапа — эдакая триада: классная команда, большой рынок, на котором можно делать пивоты — менять цели, лавировать, и некая технологическая уникальность — то, что позволяет решить некую всеми понимаемую проблему. Слишком часто стартапы занимаются не проблемами, а «проблемками». Сравните обезболивающее и витамины. Забыть принять витамин можно, но вот забыть принять обезболивающее при острой зубной боли вы не сможете.
— Что делать в случае b2c проектов, у которых уже есть пользователи — есть, например, уже оплаченные услуги или товары. Ведь из-за их ошибок страдают конкретные люди, и они явно не остаются довольными. Весь рынок узнает, что основатели подвели всех, в том числе пользователей…
— Что значит «подвели пользователей»? Если антрепренеры сначала сделали кого-то счастливым, а потом «все кончилось» — конечно, возникают недовольные пользователи. Посмотрите, как много недовольных пользователей сейчас у Nokia. Как много их было у MySpace — сейчас мало кто помнит, что когда-то это была крупнейшая социальная сеть.
В такие моменты стоит задуматься: если предприниматель добился такого результата, у сервиса появились сотни тысяч, миллионы пользователей, значит, он успел им что-то дать, кто-то смог чему-то научиться. Вспомним компанию Altavista — в свое время это была лучшая поисковая система. Именно она дала всем понимание, что такое поисковик. За ней пришли Yahoo, Google и другие. Но именно пример Altavista научил всех остальных — и новые компании, и пользователей. Не думаю, что люди сейчас вспоминают основателей компании плохими словами. Также я уверен, что люди, которые начали пользоваться PayPal как системой шифрования для проведения транзакций, сейчас не разочарованы компанией PayPal.
Полная версия интервью с Александром Галицким — в ближайшем номере SkReview