Исполнительный директор IT-кластера Игорь Богачёв об авиации, поисках затонувших кораблей и сознательном отказе от эмиграции.
— Игорь, вы выросли в Москве, что по нашим временам явление уже довольно-таки редкое. Как прошло ваше столичное детство?
— Да обычное, в общем-то, советское детство было. Как все дети, много времени проводил на улице. Вырос на Комсомольском проспекте, потом переехал на Полежаевскую. Серьезно занимался плаванием, учился во французской спецшколе. В восьмом классе понял, что не хочу развиваться по гуманитарному профилю, а хочу поступать в авиационный институт на экономический факультет, изучать экономическую информатику. Из спецшколы перевелся в обычную и стал готовиться в МАИ.
— Почему именно МАИ?
— Серьезный вуз давал не просто хорошее базовое техническое образование — оно было прикладным. Я поступал учиться в конце 80-х годов, в то время авиационная отрасль активно развивалась. Аэрофлот использовал самолеты только отечественного производства, в космос летали на советских ракетах, и все системы, связанные с аэрокосмической отраслью, создавались в нашей стране. Это была одна из ключевых отраслей промышленности. И я решил, что авиационный институт — это очень крутое место. Выбрал экономический факультет, так как мне уже тогда было понятно, что экономика будет важна в будущем. И мне очень хотелось заниматься информатикой. В общем, экономика, компьютеры и самолеты ― всё в одном. Это и повлияло на мой выбор.
— Ваши ожидания оправдались?
— МАИ ожидания оправдал. Экономика и информатика преподавались в больших объемах. Эти знания мне помогали все эти годы, особенно когда я стал руководителем, тем более генеральным директором в SAP. Но и самолеты, и вертолеты тоже были. Мой первый опыт встречи с авиатехникой был очень смешным. Незадолго до начала учебного года я сломал ногу и не смог вместе со всеми первокурсникам в сентябре поехать в колхоз «на картошку». Вместо этого мне поручили красить вертолет. На территории института стояла модель экспериментального вертолета-беспилотника, который строили для конкурса. У меня была почетная задача подготовить его к мероприятию. А по роду работы я много летал последние несколько лет. Вхожу в самолет — и приятно сознавать, что понимаю, почему эта штука держится в воздухе.
— И за штурвалом самолета доводилось посидеть?
— Да, я летал на Cessna. Это не сложный в управлении самолет. Как раз тогда я думал, что, может быть, мне стоит начать летать. Но понял, что это совсем не мое. Скорость передвижения такого самолета настолько мала, что я быстро заскучал, а чтобы летать на быстрых самолетах, нужно долго и профессионально учиться. Так что эту затею я бросил и ищу скорость и острые ощущения в иных местах.
— Какой была ваша первая работа?
— Начинал курьером. Просто решил подработать в летние каникулы перед третьим курсом. По воле случая устроился в инжиниринговую компанию, которая занималась промышленной автоматизацией нефтеперерабатывающих предприятий. В какой-то степени это была моя специализация. За месяц проявился не только как курьер: в компании быстро поняли, что я очень хорошо разбираюсь в компьютерах, могу создавать какие-то программы, и мне предложили работу. С этого момента, а это был 1991 год, учеба отошла на второй план, всё свое время я проводил на работе. Спустя пару лет перешел в компанию, занимавшуюся автоматизацией банков и розничных сетей, которые тогда зарождались в России.
— Вы сами себя тогда считали программистом или экономистом?
— На третьем курсе мне казалось, что я, конечно же, программист. Знал несколько языков программирования, понимал, что такое алгоритмизация, писал программы. Но достаточно быстро понял, что программист не мое призвание. И за первые два года работы я переквалифицировался, скорее даже, в менеджера по маркетингу. Следующая моя работа была в области продаж решений для банков и розничных сетей. Вырос до директора по маркетингу в небольшой компании и понял, что дальше развиваться некуда. И тогда подумал, что с маленькими компаниями пора завязывать, надо идти за опытом в крупную международную корпорацию. Как раз компания Xerox набирала большой штат в России, и я устроился обычным менеджером по работе с заказчиками. Общался с органами власти, пенсионным фондом, налоговой службой, налоговой полицией, продавал им оргтехнику и различные — более сложные — решения, связанные с массовой печатью. Например, все пенсионные и налоговые уведомления в России, которые мы получаем, печатаются с помощью подобных систем.
— Как вы оказались в SAP?
— Задумался о смене рода деятельности. В Xerox я попробовал себя во всех зонах бизнеса, кроме R&D, этого направления в России не было. Уезжать из страны и строить карьеру в международной компании я категорически не хотел, мне интересно быть здесь. Неожиданно появилось предложение из SAP. Они искали человека, чтобы развивать бизнес SAP в сегменте малых и средних предприятий. Когда я услышал это, то поначалу рассмеялся, потому что для меня SAP и малые и средние предприятия были несовместимы. Однако изучив их опыт в Европе и Америке, я понял, что нет ничего нереального и это задача с большой буквы, поскольку средние и малые компании ожидают от производителя бизнес-приложения совершенно другого, нежели крупные компании.
— Это было новое направление для SAP в России или оно уже существовало до вашего прихода?
— За пару месяцев до моего прихода произошла как раз ресегментация клиентов. Забавно, но в ранние годы такие компании, как «Эльдорадо» и «Норильский никель» тоже относились к среднему бизнесу. Так что, можно сказать, мне пришлось всё начинать заново. Сейчас число новых клиентов у SAP в СНГ измеряется несколькими сотнями в год, из них большее количество клиентов приходит из среднего бизнеса.
— И вот стали вы директором SAP СНГ, а вам звонят и приглашают на должность директора IT-кластера в Сколково? Что вы в этот момент подумали?
— Думал всего пару дней, нужно мне это или нет. Вообще мне всегда интересно что-то новое. И сама идея Сколково мне кажется очень своевременной — именно сейчас и именно в России. У страны огромный потенциал с точки зрения экономики и инноваций, в том числе IT, Россия — страна математиков и программистов. Будучи генеральным директором SAP, я ознакомился со многими предприятиями страны и имел возможность проанализировать их работу. Все они, в общем-то, готовы к инновациям, некоторые уже имеют свою инновационную стратегию. Этот проект совершенно точно приносит пользу России. Он возвращает людей обратно в страну, инвесторов, предпринимателей. Решает конкретные, вполне измеряемые задачи. Шанс сделать свой вклад в такое важное дело выпадает раз в жизни.
— Но, с другой стороны, вы только-только возглавили SAP. Наверняка у вас было море планов. А вы всё бросаете и уходите…
— Да, я руководил SAP один год и восемь месяцев. Одна из важнейших задач, которую мне надо было решить, — это разработать стратегию развития компании и повысить уровень эффективности компании в рамках плана роста. Такой план был подготовлен и защищен на правлении SAP AG летом 2011 года. План предусматривал выделение значительных инвестиций в Россию и определял перспективные сегменты рынка для расширения присутствия компании, в том числе в Сколково. По результатам 2011−2012 годов SAP СНГ выросла почти в два раза, и ее оборот превысил полмиллиарда долларов. Мы обогнали Бразилию и Великобританию, компания стала самым крупным подразделением SAP среди стран BRIC и региона ЕМЕА, а также заняла 4-е место в SAP AG по финансовым результатам. С точки зрения нормы прибыли — это самое успешное подразделение в SAP AG. Так что мне есть чем гордиться.
Как я сказал выше, Сколково — это очень хорошее дело. После 20 лет работы на IT-рынке я много ценного могу привнести в проект и сделать нечто полезное не для одной компании, а для всей инновационной экосистемы.
— Вы два месяца в новой должности. Уже для себя сформулировали, какие у кластера сильные и слабые стороны?
— Сильная сторона, безусловно, это команда: и фонда, и кластера. В IT-кластере собрана уникальная группа сильных экспертов в разных отраслях, я был приятно поражен уровнем экспертизы и лояльности коллег. А слабая… Нам нужно налаживать работу с другими кластерами. Для меня IT — это не только самостоятельная маленькая отрасль. Сегодня информационные технологии пронизывают, в принципе, все отрасли, все бизнес-задачи и все компании. Поэтому мы должны уделять большое значение межкластерным и отраслевым проектам, например, таким как «цифровое месторождение», и инновационным проектам, делающим жизнь простых людей лучше и удобнее. IT в медицине точно является такой областью.
— А с первостепенными задачами определились?
— В этом году у нас три основные задачи. Первая — рост выручки компаний-участников кластера, вторая — увеличение числа рабочих мест в R&D, третье — рост количества новых объектов интеллектуальной собственности. Соответственно, чтобы увеличить прибыль компаний-участников, нужно выявить те, которые уже готовы показывать выручку (то есть у них уже есть более или менее законченный продукт), и помочь им найти покупателя. Как правило, российские стартапы — это предприятия с отличными технологическими идеями, но не всегда с хорошей бизнес-стратегией. Роль IT-кластера и фонда я вижу в том, чтобы помочь им выйти на рынок.
— То есть фактически придумать для них бизнес-идеи?
— Не бизнес-идеи, а бизнес-модели — кому, что и как продавать. А главное, почему потенциальные клиенты должны купить именно их продукт, а не конкурентный или продукт-заменитель. Наиболее интересным проектам — помочь с привлечением венчурного капитала. И здесь мы будем еще теснее работать вместе с инвестиционной службой, потому что хорошие идеи, естественно, нуждаются в быстром развитии, а быстрое развитие требует средств. На увеличение рабочих мест мы можем влиять в меньшей степени. Мы не участвуем в управлении компаниями, однако мы можем влиять на эту задачу, привлекая в кластер новых участников. У нас 15 форсайтов. Будем анализировать, какие из них наименее загружены текущими проектами, и искать новые проекты именно в этих направлениях. Не будем забывать и о региональном присутствии: сегодня подавляющая часть наших участников — компании из Москвы и Центрального региона. Такие проекты, как Startup Roadshow, нам в этом помогут. Еще один очень важный инструмент для роста числа рабочих мест — это «взаимное опыление» резидентов Сколково: участников, ключевых партнеров, международных и локальных. Например, создается консорциум по определенной отрасли или решению. Ключевые партнеры, такие как Microsoft, Cisco, IBM или SAP, и крупные российские потребители IТ-продукции, сотрудничают с компаниями-участниками по новым проектам, за счет чего рождаются новые рабочие места. Понятное дело, благодаря этому растет и число новых объектов интеллектуальной собственности.
— Выходит, что каких-то глобальных вызовов перед кластером не стоит? Просто предстоит планомерное интенсивное развитие и повышение качества его работы?
— Глобальный вызов на ближайшие два года в том, чтобы большинство наших стартапов были коммерчески успешными именно на глобальном рынке. Сейчас IT-кластер находится в крайне интересной стадии: в этом году вышли или выходят на рынок очень много проектов, и наша цель помочь им.