Функции и организация R&D в компаниях и корпорациях

Организация корпоративного R&D глазами заинтересованного дилетанта.

За 10 лет работы в Фонде "Сколково" я привык находиться на стыке интересов стартапов, исследовательских команд и крупного бизнеса. Взаимоотношения в этой тройке все еще нельзя назвать безоблачными, но по большинству направлений взаимодействие становится все более плотным, хотя еще и не очень продуктивным. В последние годы российское государство прикладывает значительные усилия для развития и поддержки технологического предпринимательства (Сколково, Фонд содействия инновациям, ФРИИ и т.д.) и развития системы трансфера технологий в университетах. В отдельных сегментах мы наблюдаем быстрый рост продуктов и сервисов от новых компаний, достаточно упомянуть такие направления, как образовательные платформы или машинное обучение для распознавания образов. Но в секторе глубинных технологий (deeptech), где преобладают B2B бизнес-модели, важную роль начинают играть целеполагание и организация не только «источника» инноваций (малый бизнес, университеты, исследовательские центры и др.), но и «приемника», то есть крупных компаний и корпораций. Скажу жестче, процесс перевода в экономический оборот большинства глубинных технологических разработок от университетских команд или  стартапов зависит от того, как в компаниях построена внутренняя кооперация между производственным и бизнес подразделениями, от внутрикорпоративных политик взаимодействия с поставщиками, от терпимости к рискам и даже от учета долгосрочных целей компании в KPI топ-менеджеров.

Учитывая вышесказанное, я хочу поделиться размышлениями в отношении крупного бизнеса по двум взаимосвязанным направлениям: о роли и организации НИОКР (R&D) в корпорациях и о построении кооперации с университетами, исследовательскими центрами и технологическими стартапами. К сожалению, несмотря на «принуждение к инновациям» в виде программ инновационного развития компаний с государственным участием, и даже моду на обсуждение практик «открытых инноваций», в реальной жизни они используются в основном для целей PR. А внешний заказ на востребованные бизнесом или прорывные исследования и разработки большинство крупных российских компаний «не приветствуют» на нормативном уровне. Более того, нормой является не выстраивание долгосрочных отношений с университетом или стартапом, развивающим потенциально интересную для бизнеса технологию, а определение ключевого разработчика и переманивание его в корпорацию, где правила работы и система мотивации резко снижают эффективность  этого нового сотрудника. Справедливости ради, необходимо заметить, что интерес компаний к конкретным прорывным направлениям на ранней стадии развития – это ценная информация для конкурентов, поэтому осторожность рыночных игроков в этих вопросах частично оправдана. Поэтому нельзя сказать, что это исключительно российская проблема, я встречаю подобные истории и в азиатских, и в европейских корпорациях. Более того, отговорки у всех крупных игроков примерно одинаковые: «Все эти исследовательские команды не хотят выполнять задачи в срок и с нужным качеством и доводить решения до 6-7 уровня технологической готовности (аналог TRL), не говоря уже об уровне готовности производства (MRL). К тому же, этот стартап завтра может обанкротиться, а у нас останутся обязательства на годы и десятилетия вперед». Во всем этом есть доля правды, но низкий уровень конкурентоспособности российских лидеров в мире по большинству гражданских высокотехнологичных направлений (за исключением атомной энергетики) заставляет задуматься о необходимости изменения подходов к исследованиям, разработкам и инновациям в компаниях, как с организационной, так и с инвестиционной точек зрения (по затратам на R&D наши компании очень сильно отстают от мировых гигантов).

Корпорации, в том числе и российские, исторически доказали, что они чрезвычайно успешны в продвижении как сложившегося портфеля технологий, так и подтвердивших свою успешность бизнес-моделей. Однако сегодняшняя скорость технологических и соответствующих им бизнес изменений чрезвычайно высока. А крупные игроки, особенно российские, забюрократизированы и неспешны, им редко удается самостоятельно найти новые прорывные (disruptive) возможности для роста и расширения. С другой стороны, внешние технологические и предпринимательские команды постоянно нацелены на генерацию решений, не вскрывающих новые объемы на существующих рынках, а формирующих новые. Университетские группы делают в этой гонке ставку на технологические решения, а стартапы — на бизнес-гипотезы.

Таблица 1: Общие цели исследований и разработок (НИОКР = R&D) и четыре основные направления деятельности

По мере увеличения рыночной конкуренции компаниям все сложнее достигать новые бизнес-цели старыми методами, и они ищут новые технологические и предпринимательские решения, которые смогут стабильно приносить дополнительные доходы. Думаю, что департамент исследований и разработок и/или инноваций (R&D департамент) может стать основным драйвером нового роста. Однако для этого может потребоваться перестроить привычную деятельность. При этом R&D департамент перестает быть «нашлепкой» в общей структуре, а выполняет целый ряд системообразующих «сквозных» функций (как показано в Таблице 1 от Nu Angel) и при правильном управлении может обеспечить устойчивый рост и диверсификацию рынков компании. В современных условиях к вышеуказанным функциям, позволяющим организации снижать риски и неопределенность в отношении новых идей и технологий, необходимо также добавить:

- исследования, связанные с технологиями потенциальных ценностных предложений и бизнес-моделей. Решение этой задачи требует серьезной интеграции между командами R&D и маркетинга;

- оперативный поиск внутреннего клиента и организация продуктивной кооперации между ним и стартапами и исследовательскими командами, их решения могут принести компании усиление позиций на текущих рынках или выход на новые. Для этого требуется интеграция со стратегическим и производственными направлениями в компании, то есть усиление горизонтальной кооперации, нацеленной на оперативные встраивание новых технологических решений и соответствующих им бизнес-моделей в текущие процессы компании. Важно, что в процессе такой работы R&D/инновационный департамент может выступить заказчиком на «повышение квалификации» традиционных проектировщиков, конструкторов и производственников.

Качественно реализовать все указанные функции силами департамента – почти невыполнимая задача. Поэтому мне представляется разумным, что R&D команда для выполнения каждой функции (таблица 1 и далее) проектирует новую систему разделения труда или модернизирует существующую (см. работы П.Г. Щедровицкого по управлению исследованиями https://shchedrovitskiy.com/ ). То есть, на эту команду фактически ложатся предпринимательские задачи внутри корпорации (entrepreneurship). Ее внешними партнерами становятся связки CEO – CTO в стартапах или ректор - исследователь –центр трансфера технологий в университетах, которые также должны обладать технологическими и предпринимательскими компетенциями.

Задачу формирования R&D/инновационного направления деятельности в компании можно условно разбить на 7 элементов: стратегия, процессы, ресурсы, информационная система, организация, культура и метрики (желательно по аналогии с финансовым рынком использовать комбинацию опережающих и запаздывающих индикаторов). В рамках данной статьи кратко обсудим только три элемента. Все успешные корпоративные инновационные модели начинаются с одного и того же: построения стратегии, которая определит то, какой компания хочет стать в будущем, и подходы к их достижению. Стратегия НИОКР формирует видение, цель и амбиции в соответствии с бизнес-стратегией (а лучше в «переплетении» с ней), баланс R&D проектов по функциям и стадиям развития, а также логику их приоритезации на различных этапах реализации стратегии. К разработке такого документа необходимо подключить не только руководителей основных бизнес подразделений компании, но стратегических технологических партнеров и потенциальных ключевых поставщиков. Именно на уровне стратегии желательно зафиксировать открытую кооперационную модель развития R&D, и далее — декомпозировать это решение в процессы, организационную схему и нормативную базу.

В нашей стране традиционно, но незаслуженно довольно низкий приоритет у изменений корпоративной культуры — ценностей и моделей поведения, которые способствуют формированию уникальной социально-психологическую среды организации. Анализ практик зарубежных компаний по переcборке R&D направления показывает, что они обычно начинают с развития лидерских компетенций у сотрудников. Рекомендации по развитию инновационной (предпринимательской) культуры в компании были сформулированы еще в 1989 году в статье “Corporate Venturing Obstacles: Sources and Solutions” by Hollister B. Sykes and Zenas Block и не потеряли актуальности:

• Поощряйте действие,
• По возможности используйте неформальные встречи,
• Будьте не просто терпимы к неудачам, но используйте их как учебный опыт,
• Настаивайте на выводе идей на рынок,
• Вознаграждайте инновации ради инноваций,
• Планируйте помещения так, чтобы было много возможностей для неформального общения,
• Готовьтесь к «умному пиратству» сотрудников - тайной работе над новыми идеями как в рабочее, так и в личное время,
• Объединяйте людей в небольшие команды для проектов, ориентированных на будущее,
• Поощряйте персонал обходить жесткие процедуры и бюрократическую волокиту,
• Поощряйте и продвигайте инновационный персонал.

Все эти «предложения» не легко реализовать даже в крупной частной компании, особенно если вовлеченность собственника в рабочие процессы уже невелика. Для компаний с государственным участием ряд действий может показаться невозможным. Но если учредители готовы не только ставить амбициозные бизнес-задачи, но и планируют их решение, то необходимо существенно менять внутреннюю нормативную базу вместе с отношением к новым технологиям, проектной работе по их продвижению (в логике временных трудовых коллективов времен позднего СССР) и внутрикорпоративному предпринимательству в целом.

Завершить свои рассуждения заинтересованного дилетанта я бы хотел вопросами организации и обеспечения процессов в деятельности R&D направления компании/корпорации. Представляется полезным выделить корневые или «ядерные» компетенции и функции, которые необходимо сохранять «в контуре» корпорации, и структурировать все остальные по важности на различных горизонтах развития (в соответствии с таблицей 1) и по типам партнеров для их реализации. К первой группе, кроме научно-технологических компетенций, определяющих конкурентоспособность компании, можно, например, отнести функцию квалифицированного заказчика исследований и разработок (особенно за пределами «ядра» и по поиску нового «ядра») и функцию интеграции результатов R&D в деятельность компании. Чем сложнее программы и проекты НИОКР, реализация которых необходима для развития компании, тем более востребовано проектирование и удержание системы разделения труда, распределение задач, анализ и работа с отдельными партнерами - «поставщиками», и, повторюсь, выставление требований (в том числе квалификационных) к внутренним подразделениям с целью эффективного использования результатов для усиления бизнеса.

Кроме того, важно создать стратегическую (закрепляющую роль R&D во всех аспектах деятельности компании) и оперативную - гибкую, независимую системы экспертизы. Вторую возможно формировать с опорой на «внешние» экспертные панели, собирая группы «по требованию» от стратегов. В этом блоке также необходимо сформировать пул стратегических партнеров – университетов и исследовательских центров, отношения с которыми не ограничиваются фрагментарными (не доводимыми часто до применений) заказами НИОКР и попытками сформировать кадровый ресурс. Международный опыт показывает, что у крупных компаний среди сотен партнерских центров компетенций есть несколько, с которыми происходит синхронизация на уровне долгосрочных стратегий, осуществляются долгосрочные программы, создаются обучающие фабрики (learning factories) и партнерства по подготовке стандартов.

Еще один важный элемент – система быстрой и недорогой проверки бизнес-гипотез по различным технологическим направлениям и их сборкам. Фактически именно через бизнес-ориентированную функцию R&D/ инновационного развития компании встраиваются в территориальные экосистемы предпринимателей и стартапов, количество которых как в мире, так и в нашей стране постоянно растет. Эта тема достойна отдельной статьи.

Аудит приоритетов и структуры работ и партнерств желательно проводить регулярно, в том числе, опираясь на широкую коммуникацию с ведущими международными исследовательскими центрами, университетами, лидерами индустрии, институтами развития, профессиональными ассоциациями и т.д. по «своему», смежным и конкурирующим направлениям.

Провести столь масштабные изменения собственными силами непросто даже очень квалифицированным управляющим командам. Ведь необходимо «запустить» новый мотор развития крупных компаний, начиная с формирования стратегии, в которой функция R&D становится лидирующей, по крайней мере, для новых бизнесов и заканчивая организацией и удержанием продуктивной кооперации с внешними позициями стартапов и исследовательских команд. В текущей российской ситуации партнерами для запуска и сопровождения структурных и ментальных изменений R&D/инновационной деятельности в компаниях и корпорациях могли бы стать институты развития (ИР), собранные сегодня под управлением ВЭБ.РФ такие как Фонд "Сколково" вместе со Сколтехом или ФИОП Роснано, у которых собраны собственные технологические компетенции, высококлассная панель экспертов (наука, технологии, бизнес) и наработан огромный опыт по созданию и развитию кооперации между учеными, инженерами, стартапами и крупным бизнесом, начиная со стадии идей и заканчивая конкретными экономическими эффектами. Более того, за последние годы у ИР накоплен серьезный опыт разработки и продвижения в изменениях нормативной базы на государственном уровне. Вот почему создание партнерств между корпорациями и институтами развития для реализации предлагаемых реформ снизит трудозатраты и риски для бизнеса и повысит вероятность успеха, а именно роста конкурентоспособности российских игроков на мировых высокотехнологичных рынках.

Сокращенная версия статьи опубликована в корпоративном журнале ПАО "ОДК-Сатурн"  "Трамплин к Успеху" № 16 стр.19 - 23 

https://www.uec-saturn.ru/upload/docs/2021/1621941250_1_Korporativniy_jurnal_Tramplin_k_uspehu_N16,_2021.pdf